TUGAS DASAR-DASAR
MANAJEMEN
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
ATALIA SEMBIRING
05111001096
FAKULTAS PERTANIAN
JURUSAN AGRIBISNIS
UNIVERSITAS
SRIWIJAYA
INDRALAYA
2011
PERAN STRATEGIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA dalam HAL PERKULIAHAN
Bahan ini dimaksudkan sebagai bab pendahuluan dari mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia (MSDM) yang disiapkan khusus untuk mahasiswa Program Pasca
Sarjana --Magister Manajemen UKRIDA yang mencakup lawas (scope) mata
kuliah MSDM, pentingnya SDM, kecenderungan global: perubahan dan pergeseran
dalam fungsi manajer serta antisipasi yang perlu diperhatikan manajemen sumber
daya manusia di abad 21Pentingnya SDM
Sumber Daya Manusia (SDM)
adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya,
organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam
pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan
faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM
berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan
organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian
dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi
manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing,
memimpin dan mengendalikan.
Foulkes (1975) memprediksi
bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan
berikut:
“For many years it
has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t
think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s
inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the
bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the
future.”
Tidak heran jika sekarang
untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin
santer kita dengar.
Lawas mata kuliah MSDM
Lawas mata kuliah MSDM sesuai
dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon
tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan
personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian
imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja
merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas
tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM
demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek,
terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan
kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini
adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan
internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM
strategis sebagai berikut:
“Strategic Human
Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic
role and objectives in order to improve business performance and develop
organizational cultures and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer
harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan
kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam
organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi
perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk
menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya
sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai
tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan
SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan
demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added
value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya
SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang
handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan
value added perusahaan.
Value added adalah SDM
strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran
Manajer masa kini dituntut
untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang
berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar
dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991
bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun.
Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
1.berbagai kemajuan teknologi
yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam
telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
2.pengaruh globalisasi:
perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara
berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional
(Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
3.pengaruh deregulasi atau
berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah,
proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai
perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi
dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
4.demografi tenaga kerja global
yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja
yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
5.perubahan sistem sosio-politik
seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri,
berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara
lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan;
reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma
baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang
telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi
konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi
dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi
fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian
sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat
bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis
harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat
organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10
lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari
12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan
dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini
juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar
mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff
management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu
dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan
line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak
terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti
pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan
debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan
pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk
melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang
manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau
mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing),),
dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya
kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen
SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan
terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks)
untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah
manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth
Moss Kanter mengatakan:
“Position, title
and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their
jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of
good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas,
and on working with both to produce results.”
Manajemen sekarang telah
banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital
menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan
bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur
seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak
sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker
yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh
dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini
berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive,
high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai
dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di
negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan
tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang
berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang
baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan,
latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat
penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau.
Dalam ketegori workforce
diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak
kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun
terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8
(1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung
peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut
memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi
peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan
menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita
berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator
telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas
komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan
kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress
globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan
Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik,
semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi
fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang
ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga
tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems
and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants
(yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise
Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit,
Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications
System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting
system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit
etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions
Consultants.
Sumber:www.artikel/MSDM/peranstrategisSDM
Penjelasan
: manajemen sumber daya manusia sangat berpengaruh dalam berbagai hal.Terlebih
lagi apabila kita menjadi seorang menajer.Menejemen sumber daya menusia juga
sangat dipengaruhi oleh berbagai macam hal seperti hal
ekonomi,sosiopolitik,lingkungan,dll.Sehingga menejemen sumber daya menusia sangat
penting untuk ditingkatkan mulai dari kecil atau dari awal dalam hal memulai
untuk suatu pekerjaan yang membutuhkan sumber daya menusia.Menejemen sumber
daya manusia yang berkualitas juga sangat diperlukan agar suatu perusahaan dapt
berlabgsung dengan baik.
ARTIKEL
SDM TENTANG WIRAUSAHA PERENCANAAN PEREKRUTAN TENAGA KERJA
Dalam bidang perdagangan atau dunia
berbisnis setiap wirausahaan memerlukan perencanaan kerja dan perekrutan tenaga
kerja. Hal tersebut digunakan agar perusahaan yang dibuat dapat terorganisir
dengan baik. Entah perusahaan tersebut kecil, menengah, ataupun besar.
Wirausaha harus memiliki perencanaan dan perekrutan tenaga kerja. Untuk itu
saya, berusaha untuk menjelaskan hal yang diperlukan untuk wirausaha, yang
bertujuan agar memudahkan para wirausaha.
dalam wirausaha hal terpenting adalah karyawan. Karyawan sebagai sumber daya
manusia merupakan aset yang paling penting bagi perusahaan. Mendapatkan
karyawan yang sesuai dengan kriteria yang diharapkan merupakan kunci utama bagi
kesuksesan bisnis perusahaan. Manajemen Perekrutan (Recruitment management)
adalah salah satu proses dalam Administrasi Personalia (Personnel
Administration) pada departemen Human Resource Development (HRD) yang mendukung
para pengambil keputusan dalam menentukan sumber daya manusia yang sesuai untuk
memenuhi kebutuhan tenaga kerja.
Oleh sebab itu, sistem Manajemen Perekrutan tenaga kerja untuk sebuah
perusahaan ini diharapkan mampu memberikan hal-hal sebagai berikut:
1.Merekrut karyawan berdasarkan permintaan dari departemen yang membutuhkan.
Hal tersebut menjadi penting karena menghindarkan pemborosan suatu perusahaan.
2.Meningkatkan jumlah pelamar yang
tersedia bagi kebutuhan proses perekrutan karyawan melalui kemampuan pencarian
data yang baik. Tak kalah pentingnya, agar suatu wirausaha dapat memilih
karyawan yang sesuai denga kemauan dan sesuai dengan keahlian yang dituhkan.
3.Mendefinisikan prosedur perekrutan yang mampu memberikan informasi mengenai
pelamar yang memiliki kualifikasi dan kemampuan sesuai dengan kriteria yang
diinginkan perusahaan. Kriteria ini hampir sama dengan kriteria sebelumnya,
yaitu mendapatkan karyawan yang berkualitas.
4.Menyimpan dan menangani data pelamar yang tidak sesuai untuk suatu lowongan
pekerjaan pada saat tertentu, namun memungkinkan untuk ditempatkan pada
lowongan pekerjaan lainnya di masa yang akan datang. Diharapkan calon karyawan,
mempunyai keahlian ganda. Tidak hanya di satu bidang saja.
5.Dapat mengetahui jangka waktu kontrak kerja karyawan subkontrak maupun
karyawan percobaan. Hal ini sangat penting, karena sebelum menjadi karyawan
tetap, maka wirausaha harus memberikan pelatihan-pelatihan khusus, agar
nantinya tidak merugikan perusahaan.
Alur Proses wirausaha perusahaan
Proses-proses yang terdapat di sistem
Manajemen Perekrutan mulai dari perencanaan kebutuhan tenaga kerja hingga
penerimaan karyawan baru adalah sebagai berikut:
1.Alur Proses Manajemen Perekrutan
Proses bisnis Manajemen Perekrutan menjelaskan mengenai proses pemenuhan
kebutuhan tenaga kerja, mulai dari perencanaan kebutuhan tenaga kerja (man
power planning), pendataan dan penyeleksian pelamar hingga penempatan kandidat
tersebut ke unit yang membutuhkan.
2.Pendataan pelamar meliputi data pelamar (personal data), data aplikasi
(application data), data tambahan/additional data (pendidikan/education,
riwayat pekerjaan/work experiences, kualifikasi/qualification, dan lain-lain)
hingga penilaian (appraisal) pelamar.
3.Proses-proses dalam recruitment management terdiri atas:
• Perencanaan kebutuhan tenaga kerja untuk suatu
periode tertentu.
• Pembuatan lowongan kerja.
• Seleksi pelamar eksternal.
• Perpanjangan kontrak karyawan subkontrak dan karyawan percobaan.
• Seleksi pelamar internal.
Setelah dijelaskan diatas, maka gambaran umumnya sebagai berikut:
o Vacancy atau lowongan kerja adalah suatu posisi yang
lowong di suatu perusahaan yang membutuhkan untuk segera diisi dalam batas
waktu yang telah ditentukan.
o Advertisement merupakan media untuk mempublikasikan
vacancy.
o Initial Data Entry merupakan sistem pendataan
pelamar. Secara garis besar, data yang dimasukkan dalam Initial Data Entry ini
terdiri atas; Personal Data, Addresses, Additional Data (Background Educations,
Training & Courses, Qualifications, Work Experiences, References, Contract
Elements, Strength & Challenges), dan Application Data.
o Applicant pool merupakan bank data pelamar di suatu
perusahaan. Bank data ini menjadi sarana untuk mencari dan menyeleksi
kandidat-kandidat yang sesuai dengan kriteria yang diinginkan.
o Seorang pelamar dapat di-assign ke satu atau lebih
vacancy, namun dalam satu tahapan seleksi hanya satu applicant vacancy
assignment yang akan diproses. Status pelamar untuk vacancy assignment ini
disebut sebagai vacancy assignment status (VAS), sedangkan status applicant untuk
keseluruhan vacancy disebut sebagai overall status (OS). Perubahan pada vacancy
assignment status akan diikuti oleh perubahan yang sama pada overall
status-nya, namun tidak untuk sebaliknya.
o Status pelamar selama menjalani proses perekrutan dapat terdiri atas; hold,
in process, rejected, offered contract, hired, dan transferred. Hold
menunjukkan status pelamar yang ditangguhkan untuk sementara waktu sampai ada
vacancy yang sesuai dengan kriteria yang dimiliki, in process untuk menunjukkan
keikutsertaan pelamar dalam tahapan seleksi/test, rejected untuk menunjukkan
penolakan pelamar atau offered contract jika sebaliknya, kemudian hired untuk
menandai bahwa pelamar tersebut telah diterima menjadi karyawan dan transferred
yang menunjukkan bahwa data pelamar sudah ditransfer ke master data karyawan
dan pelamar sudah mendapatkan nomor induk karyawan (NIK).
sumber : hadi.blog.perbanas.ac.id/2011/11/11
Penjelasan : Menejemen sumber daya
manusia juga sangat penting dalam hal wirausaha,terutama dalam hal perekrutan
tenaga kerja.Karena dalam hal ini jika tenaga kerja tidak melakukan
pekerjaannya dengan baik maka wirausaha itu tidak akan maju.Dalam hal
perekrutan tenaga kerja pemilik wirausaha harus sangat memperhatikan identitas calon
tenaga kerja agar tidak menyesal nantinya.Pewirausaha harus memperhatikan
apakah kemampuan calon tenaga kerja tersebut dibutuhkan dan sesuai dengan
posisi yang dibutuhkan di wirausaha tersebut.Jadi menejemen sumber daya manusia
juga sangat dibutuhkan dalam hal perekrutan tenaga kerja di bidang wirausaha.
MANEJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA DALAM HAL PENILAIAN KINERJA KARYAWAN
Karena
manajemen kinerja dijalankan terus-menerus, tindakan itu dapat membantu
karyawan mengerti sifat dan kualitas kinerja yang baru saja mereka lakukan, menentu-kan
apa yang harus mereka lakukan untuk mem-perbaikinya, dan memotivasi mereka
untuk memperbaikinya. Manajemen kinerja yang efektif mempunyai tiga komponen
pokok: pe¬rencanaan, manajemen, dan penilaian kinerja.
Perencanaan
kinerja adalah proses mengidentifikasi kinerja yang diinginkan, dan mendapatkan
komitmen karyawan untuk melaksanakan apa yang diharapkan darinya.
Kinerja
perusahaan umumnya dinilai atau digambarkan sesuai dengan hasil-hasil yang
dicapainya: keuntunganjangka pendek dan panjang, deviden, pengumpulan asset,
dan pengumpulan modal awal. Sama halnya, perencanaan kinerja memfokus pada
hasil-hasil yang di-capai karyawan: apa yang dihasilkannya dan, mungkin yang
sama penting, bagaimana hasil-hasil itu dicapai.
Catalan
atau rapor seringkali menyebutkan pentingnya aspek “Bagaimana mencapainya”
dengan meneliti bidang-bidang seperti kerjasama, inisiatif, dan kepemimpinan.
Tetapi para manajer sendiri perlu dilatih untuk mengenali dan membuat penilaian
tentang hal-hal abstrak itu. Para manajer juga harus mampu mendapatkan komitmen
karyawan untuk berperilaku sedemikian rupa, yang mengkaitkan perilaku dan
hasil-hasil spesifik: mengkaitkan “bagaimana” dan “apa” dalam tahap perencanaan
kinerja. Baru setelah itu para manajer akan dapat memberikan pendapatnya,
bimbingannya, dan penilaiannya.
Perencanaan
kinerja yang dengan jelas mengidentifikasi hasil-hasil yang diharapkan, maupun
perilaku dan keahlian yang diharapkan diberikan oleh karyawan, merupakan suatu
rencana kerja spesifik yang mempunyai sasarah tegas. Strategi perencanaan yang
mengundang partisipasi aktif bawahan dalam prosesnya akan membantu membentuk
komitmen dan mengurangi konflik yang mungkin timbul dalam diskusi yang
mengpenilaian hasil kerja.
Manajemen
Kinerja adalah proses hari demi hari yang mengarah kepada kinerja yang
diharapkan sesuai dengan perencanaan. Bersama-sama, manajer dan karyawan dapat
meninjau kembali kinerja karyawan secara berkala. Kalau berjalan sesuai dengan
rencana atau melebihi yang diharapkan, pihak manajer kemudian memberikan
dorongan positif supaya kinerja tetap tinggi (lihat gambar). Jika kurang dari
yang direncanakan, pihak manajer dapat memberikan bimbingan supaya hal-hal yang
menimbulkan masalah dapat diatasi. Ini mencakup penyusunan strategi
bersama-sama dengan karyawan untuk membuat rencana kerja yang tepat.
Memberi
bimbingan secara berkala menghin-dari aspek-aspek “postmortem” penilaian
kinerja yang seringkali tidak mengenakkan dan ti-dak produktif sifatnya.
Mengatasi masalah pada saat pekerjaan itu dilakukan juga menghilangkan elemen
“menyalahkan” pada waktu terjadi penilaian hasil kerja. Kalau manajer bertindak
sebagai pembimbing, dan bukan sebagai hakim, maka dia dan karyawan bisa
bekerjasama untuk mencapai hasil yang diinginkan dari karyawan, yang akhirnya toh
akan berdampak positif untuk perusahaan.
Para
manajer yang secara berkala memberi¬kan pendapatnya tentang kinerja para
kar¬yawan berarti membantu para karyawan karena dengan demikian karyawan akan
tahu di mana posisinya; selain itu diskusi tentang penilaian ha¬sil kerja yang
kemudian diadakan juga bukan hal baru. Penilaian kinerja akhir tahun kemu¬dian
hanya merupakan ringkasan laporan tanpa informasi baru, dan diskusi memfokus
pada perencanaan untuk kinerja yang akan datang.
Penilaian
Kinerja, langkah terakhir dalam proses kinerja-manajemen, memberikan kesempatan
untuk mengambil jarak dari aktivitas sehari-hari, membuat penilaian tentang
gejala-gejala yang ada dalam kinerja, dan mem¬buat rencana untuk masa depan.
Pengembangan karier, yang merupakan kelanjutan dari diskusi-diskusi kinerja,
membantu membangun komitmen dan loyalitas karyawan kepada perusa-haan,
meningkatkan motivasi maupun produktivitasnya.
Penilaian
kinerja merupakan awal dan akhir dari suatu manajemen kinerja. Analisa tentang
kinerja di waktu lalu memberi¬kan dasar untuk perencanaan tahun depan;
sekaligus menutup yang sudah dilakukan. Karyawan tahu apa yang diharapkan dari
dirinya dan apa yang mereka perlukan untuk mencapai hasil sesuai dengan yang
direncanakan perusahaan untuk tahun berikutnya. Perusahaan juga akan tahu
hasil-hasil apa yang dapat diharapkan dari karyawan dan sumber-sumber apa yang
diperlukan untuk membantu mereka mencapai hasil tersebut.
Sumber
:Majalah Eksekutif edisi Juni 1989.
Penjelasan
: Menejemen sumber daya menusia juga harus dinilai dari kinerja karyawan-karyawannya. Karena
manejemen sumber daya manusia itu dinilai berhasil apabila kinerja
karyawan-karyawan yang melakukannya berlangsung dengan baik tetapi apabila kinerja
karyawan buruk maka manejemen sumber daya manusia tidak berlangsung dengan
baik.
Manejemen Sumber daya Manusia dalam hal sosial
(hubungan antar karyawan)
Saat Anda
mendapatkan kepercayaan untuk memegang posisi sebagai pemimpin, banyak anjuran
agar membangun hubungan yang efektif, terbuka dan bertanggung jawab dengan
anggota tim dijadikan prioritas pertama, bahkan sebelum Anda mulai membangun
hubungan dengan rekan bisnis perusahaan maupun klien. Banyak tips dan anjuran
yang Anda dapatkan, baik dari pendahulu Anda, rekan kerja senior maupun dari
buku dan artikel kepemimpinan, untuk segera mulai membangun hubungan yang lebih
jauh dan erat dengan karyawan yang Anda pimpin. Padahal mungkin saja menurut
Anda, selama kinerja karyawan baik, semua target perusahaan terpenuhi, tidak
ada masalah yang mengancam solidnya tim, kinerja dan produktifitas, hubungan
yang sudah dibangun selama ini tidak perlu diganggu-gugat lagi.
Sesungguhnya
banyak keuntungan yang bisa Anda dapatkan jika Anda membangun hubungan yang
lebih erat dan terbuka dengan karyawan Anda. Terlebih lagi jika Anda pemimpin
yang baru saja masuk ke sebuah tim. Menjalin hubungan efektif adalah salah satu
cara untuk membangun kepercayaan mereka terhadap Anda. Selain itu hubungan yang
terbuka dengan karyawan juga akan membuat mereka merasa dihargai dan dihormati
sehingga mereka bersedia memberikan loyalitas atau kesetiaan kepada Anda.
Memulai langkah
untuk membangun sebuah hubungan yang kuat dengan anggota tim Anda memang
membutuhkan strategi, waktu dan usaha. Hasilnya pun tidak didapatkan dengan
instant. Banyak cara yang bisa Anda lakukan untuk mulai ‘mendekati’ karyawan
Anda, untuk memiliki hubungan lebih dari sekedar hubungan formal antara bos dan
atasan. Beberapa cara praktis yang bisa Anda lakukan adalah :
- Kenali
mereka. Ketahui
setiap anggota tim Anda, baik nama, jabatan, tanggung jawab. Saat Anda
memberikan tugas, pastikan bahwa setiap tugas yang Anda berikan tidak
melenceng dari tanggung jawab yang telah diketahui selama ini. Jika Anda
berminat memberikan tugas baru, jangan lupa untuk memberikan briefing
singkat mengenai korelasi tugas tersebut dengan tanggung jawabnya.
biasakan untuk menyapa mereka dengan menyebutkan nama karena secara ilmu
kejiwaan, orang senang mendengar nama mereka disebut dan akan lebih
bersedia untuk mendengarkan orang tersebut.
- Terjun ke
lapangan dan experience the job. Saat Anda mendapati salah satu anggota tim Anda menghadapi masalah, hold
your tongue untuk mengatakan bahwa pekerjaan itu mudah dan seharusnya
tidak ada masalah melaksanakannya. Setiap anggota Anda mengalami situasi
dan keadaan yang berbeda dalam tiap masalahnya. Sebelum Anda terjun
melaksanakan pekerjaannya langsung dan mengerti tiap halangan, obstacle
dan tantangan yang dihadapinya, jangan pernah mengatakan bahwa “your
job is easy, lalu kenapa tidak bisa bekerja sesuai keinginan saya?”
Percayalah bahwa kata-kata tersebut adalah cara ampuh untuk menjauhkan
mereka dari Anda.
- Be a
human. Dengan
kata lain, cobalah untuk mengenali karyawan tersebut diluar kehidupannya
sebagai karyawan dan anggota tim Anda. Sempatkanlah untuk duduk diluar jam
kantor dan berbincang-bincang mengenai hal-hal selain soal pekerjaan
seperti keluarga, hobi, organisasi. Namun jangan jadikan ini suatu
keharusan atau terjadwalkan. Biarkan mengalir secara spontan. Berikan
perhatian kepada mereka selayaknya seorang mentor atau teman yang
bijaksana. Hal ini bukan berarti Anda harus berperan sebagai konselor yang
harus mendengarkan semua keluh kesah mereka, namun berikan kesan bahwa
Anda juga seorang manusia yang bisa dijadikan teman untuk berbagi.
Sumber :
artikelpaper/SDM/hubungan karyawan
Penjelasan :
Manejemen sumber daya manusia juga sangat berpengaruh dalam hal hubungan sosial
dengan karyawan lain terlabih antara atasan dan bawahan.Karena apabila
manejemen sumber daya alam yang mempunyai jabatan tinggi melakukan tugasnya
untuk bersosialisasi dengan bawahannya berlangsung dengan baik maka dengan
sensirinya manejemen sumber daya manusia ynag mempunyai jabatan sebagai
bawahanpun akan menjalankan tugasnya dengan baik sehingga tugas akan berjalan
dengan baik.
ARTIKEL
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Artikel ini membahas tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia (MSDM).
Dalam melakukan SDM untuk SDM, ada tiga hal yang terpisah yang masih
terhubung dalam pekerjaan yang perlu dipahami sebagai berikut:
1. Strategis
SDM
2. Strategi
SDM, dan
3. Organisasi
SDM.
Strategis SDM adalah proses praktek SDM pada hubungan strategi bisnis.
SDM strategis untuk menciptakan suatu proses untuk berpindah dari strategi
bisnis untuk kapasitas organisasi dalam praktek-praktek sumber daya manusia.
Strategi SDM berbicara tentang membangun sebuah agenda pada fungsi
sumber daya manusia.Strategi SDM untuk membuat tujuan dan fokus pada
fungsi-fungsi sumber daya manusia.
Organisasi SDM proses menegenal dan mengembangkan fungsi SDM untuk
memberikan layanan SDM. SDMorganizations adalah pelaksanaan eksekutif sumber
daya manusia yang dilakukan oleh SDM Profesional.
Strategis SDM: BISNIS STRATEGI TENTANG
PRIORITAS PEMBANGUNAN SDM
Manajer perusahaan untuk menggunakan strategi utama dalam pelaksanaan
strategis sumber daya manusia, perumusan strategi bisnis dalam menjalankan
hasil SDM. Perumusan strategi menampilkan tiga tujuan,Yaitu :
1. membahas
panduan strategi untuk masa depan bisnis atau dengan kata lain sebuah visi,
tujuan, tujuan, misi atau meninjau masa depan.
2. perumusan
masalah untuk mengalokasikan sumber daya. Perusahaan memiliki sumber daya, yang
berfokus pada berbagai tujuan. Karena hanya sedikit perusahaan yang memiliki
sumber daya yang cukup untuk bekerja pada para pemangku kepentingan, di mana
alokasi sumber daya harus dibuat.
3.
merumuskan strategi yang menjanjikan memrefleksikan menjelaskan komitmen yang
dibuat dalam perumusan strategi diskusi.
Proses perumusan strategi, eksekutif mengembangkan
visi masa depan, mengalokasikan sumber daya untuk mewujudkan visi, dan berjanji
untuk para pemangku kepentingan untuk mencapai tujuan.
Mengulangi rumusan tanpa probabilitas pelaksanaan salah satu tujuan
utama dari tugas-tugas SDM strategis. Strategis SDM sering dikaitkan dengan
strategi bisnis pada tindakan sumber daya manusia dengan menggambarkan
kemampuan untuk mengkritik yang diperlukan pada sebuah perusahaan untuk menjadi
sukses.
SDM: PEMBENTUKAN FUNGSI SDM
Ketika strategi sumber daya manusia untuk memastikan bahwa sebuah
perusahaan memiliki sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan
tujuan-tujuan bisnis perusahaan, strategi menggambarkan penciptaan sumber daya
manusia dengan nilai fungsi sumber daya manusia.
Langkah 1: menggambarkan suatu arsitektur organisasi ,yaitu:
1. Shared
Mindset: tingkat untuk fungsi sumber daya manusia memiliki pola pikir bersama
atau identitas umum
2. Kompetensi:
tingkat untuk fungsi sumber daya manusia yang diselenggarakan oleh
individu-individu yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan untuk
melaksanakan pekerjaan sekarang dan masa depan.
3. Konsekuensi
yang tingkat manajemen untuk mencapai sistem yang digunakan oleh sumber daya
manusia profesional untuk berfokus pada hasil dan perilaku.
4.
Governance: yang tingkat fungsi sumber daya manusia mempunyai hubungan efektif,
komunikasi, pembuatan keputusan, dan kebijakan.
5. Proses
Kerja / Kapasitas untuk berubah: tingkat yang fungsi sumber daya manusia dalam
pelatihan dan penyesuaian, dan pemahaman dan meningkatkan proses.
6. Kepemimpinan:
tingkat kepemimpinan yang efektif yang menyebar ke bagian lain dari fungsi
sumber daya manusia.
Langkah 2: menciptakan suatu proses penilaian . Diagnosis sumber daya
manusia audit atau penilaian menyarankan untuk mengidentifikasi sumber daya
manusia organisasi.
Langkah 3: untuk menyediakan sumber daya manusia organisasi . Fungsi
sumber daya manusia itu sendiri berlaku untuk model praktik sumber daya
manusia. Ketika ini terjadi, praktek ini menjadi blok bangunan sumber daya
manusia yang terkait dengan organisasi.
Langkah 4: menentukan prioritas diagnosis organisasi perhatian dari
sumber daya manusia pada beberapa masalah penting.Fungsi dapat menetapkan
prioritas untuk mengembangkan sumber daya manusia praktek.Praktek adalah untuk
membangun infrastruktur fungsi sumber daya manusia secara efektif dan
implementastion strategis sumber daya manusia.
Penjelasan
: Manejemen sumber daya manusia juga sangat berpengaruh dalam hal lingkunga
kerja karena mempengaruhi aspek-aspek yang berpengaruh dalam hal pekerjaan.